第1代，服務落實度調查——落實服務標準，規(guī)范員工行為
1．1965年，美國學者Cardozo首次將“顧客滿意”概念引入商業(yè)領域，服務質量研究在西方國家逐漸興起，企事業(yè)單位認識到服務質量的重要性，開始接受和應用服務質量方面的市場調查。滿意度調研作為服務質量的測評工具，最初關注的是對服務過程的調查，檢查工作人員是否按照服務規(guī)范操作，所以也被稱為“服務落實度調查”。
2．服務落實度調查通過服務規(guī)范的落實檢查，將調查數據作為通報或考核的依據，從而傳遞服務壓力，督促員工落實服務標準，規(guī)范員工行為，培養(yǎng)員工良好的服務習慣。
3．服務落實度調查主要采用兩種方式，一是以問卷方式，在門口攔截或用電話回訪，讓客戶確認之前工作人員是否有按規(guī)范操作；另外一種方式是神秘顧客檢測（暗訪），如營業(yè)廳、汽車4S店、百貨商場等的暗訪，主要針對一線窗口部門，假扮客戶接受服務，全程錄音錄像作為證據。問卷方式覆蓋面廣，成本低，但考核證據力較弱；神秘顧客成本高，但有錄音錄像，考核證據力強。
第2代，感知質量調查——衡量服務效果，評價前后端服務績效
1．隨著眾多學者對客戶滿意研究的深入，1985年開始，學者們發(fā)現消費者對質量的理解與企業(yè)對質量的理解不同，服務質量分為“客觀質量”和“感知質量”，客觀質量是生產導向，感知質量是顧客導向，兩者存在明顯差異，客觀質量好的服務，感知質量不一定好。感知質量是消費者感受到的服務質量，受消費者背景和偏好的影響，在事實上影響消費者決策行為。
2．與服務落實度調查的是“服務過程”不同，感知質量調查不是向客戶詢問確認工作人員做了什么，而是直接詢問服務感受或滿意程度，關注的是客戶“感受到的服務質量”和最終的“服務效果”。
3．感知質量滿意度因為是對服務效果的評價，所以與服務落實度調查只能評價前端部門不同，不與客戶直接接觸的后端部門也能被評價，構成完整的前后端服務評價系統(tǒng)。感知質量滿意度指標體系根據客戶與企事業(yè)單位接觸的服務流程、環(huán)節(jié)、觸點，按照邏輯包含關系，分為一、二、三級指標，逐一對應、關聯(lián)到各相關責任部門。
第3代，滿意度指數模型調查——宏觀角度衡量服務，跨行業(yè)/企業(yè)可比
1．1988年，美國學者Fornell將結構方程和滿意度形成心理路徑相結合，提出了新的滿意度模型，成為世界各國制定國家滿意度指數模型的基礎，瑞典最先應用推出SCSB，之后不斷發(fā)展為ACSI、ECSI。滿意度指數模型認為影響客戶滿意的因素，除了感知質量，還包括品牌形象、客戶預期、價值感知等。
2．感知質量不等于滿意度，滿意度指數模型認為除了“感知質量（即服務質量）”外，“品牌形象”、“用戶預期”、“感知價值”都是影響客戶滿意度的因素，并且在4個滿意度影響因素之間存在路徑和因果關系，形成一個結構方程。
3．滿意度指數模型適用于國家、行業(yè)層面的滿意度調查。因為企事業(yè)單位存在明顯的差異性，一個單位的感知質量滿意度模型不能適用另一個單位，所以如果要對整個國家或整個行業(yè)進行滿意度調查，就必須有一個無關企事業(yè)單位差異性的模型。滿意度指數模型是根據客戶滿意度形成的心理路徑設計，與企事業(yè)單位服務的差異性無關，因此滿意度指數調查具有跨行業(yè)、跨企業(yè)可比的特點。
4．不足之處在于，滿意度指數模型的設計消除了單位差異性的影響，使得單位在許多個性化、細節(jié)上的問題得不到體現，而且“品牌”、“預期”、“價值”等因素屬于很難控制甚至不可控的因素，需要企業(yè)高層跨部門聯(lián)合才能推動，對于企業(yè)的服務管理部門來說，其服務改進重點仍只能著落于“質量”部分。
第4代，滿意度+不滿意度調查——關注不滿意客戶，了解客戶為什么不滿意
1．通過感知質量滿意度或滿意度指數模型調查，管理者清楚了單位的服務水平和客戶不滿意的方面，在此基礎上，管理者自然會非常想了解客戶為什么不滿意。
2．不滿意度調查的概念一經推出，馬上得到了眾多企事業(yè)單位的認同和應用。不滿意度調查，深化了對“不滿意客戶”的訪問，具體深入了解客戶不滿意的方面和原因，管理者能場景式感知客戶的不滿和抱怨。
第5代，滿意度+短板改進——關注企業(yè)內部服務缺口，推動短板改進
1．不滿意度調查是從客戶角度收集意見，短板改進是要從企業(yè)內部尋找原因。客戶的不滿總是來源于企業(yè)行為，短板改進要把導致客戶不滿的企業(yè)行為找出來，分析原因，從而針對性的改進。
2．短板改進的概念在質量管理體系早已存在，但之前更多是在工業(yè)領域，針對產品生產流程和工藝的改進。
3．短板改進找出導致短板的企業(yè)內部原因，據此提出針對性的、可操作性的改進意見和改進方法；并關聯(lián)責任部門，跟蹤衡量改進效果，考核督促問題改進。
第6代，滿意度+KANO分析——優(yōu)化資源配置策略，確定資源投入邊界
1．滿意度并非是越高越好，滿意度的提升需要巨大的資源投入。之前的滿意度調研分析，重點在于找短板，改進短板，但對短板應該改進到什么程度、優(yōu)勢因素應該保持在什么水平、各個因素應該采取什么樣的投入策略等，并沒有給出答案。
2．KANO分析通過把各服務要素分為三類，明確三類要素的意義及目前所處位置，優(yōu)化資源配置的策略，確定資源投入的邊界，解決管理者上述的問題，實現更精細地資源優(yōu)化配置，讓投入的資源產生最大的效益。在管理者做下一年度的預算決策時，哪些方面需要加大資源投入，哪些方面維持即可，哪些方面要縮減投入等等這樣的問題，可以從KANO分析得到一個量化的資源投入參考依據。
3．KANO模型，東京理工大學教授狩野紀昭(Noriaki Kano)和他的同事Fumio Takahashi于1979年推出，迅速得到全球性的傳播和認同。
第7代，滿意度+U&A —— 差異化服務
1．服務管理最初的重點是服務的標準化，如服務落實度調查的目的就是要規(guī)范員工行為，讓員工服務標準化。但是，標準化的服務，有些人滿意，有些人不滿意，在服務標準化達到一定水平后，企事業(yè)單位自然就有了差異化服務的需求，以滿足不同客戶群體的需求，比如VIP服務、大客戶服務等紛紛出現。
2．分析不同背景、不同消費行為和態(tài)度客戶對同一項服務感知的差異性（既U&A調研），找出導致差異的關鍵影響因素，這是實施差異化服務的基礎。
3．在各行業(yè)差異化服務需求的背景下，滿意度+U&A的調研產品得到了市場的高度認同。其實在之前的滿意度調研中，都會或多或少加入U&A問題，但當時調研需求的重點不在于此，所以沒有被深入分析和應用。在差異化服務需求的推動下，U&A研究與滿意度調研緊密聯(lián)系，并發(fā)展了相關的技術，其中方差分析、卡方分析被充分使用。
第8代，滿意度+卓越服務——關注高滿意人群
1．根據長期的數據跟蹤發(fā)現，在競爭市場中，非常滿意人群的忠誠度是一般滿意人群的4-6倍。因此，把一般滿意人群提升到非常滿意，在此類市場中具有非常積極的意義，其價值要明顯高于把不滿意人群提升到一般滿意。讓客戶非常滿意，意味著高水準、超出一般水平的服務，所以稱為卓越服務。
2．卓越服務研究的重點是“高滿意群體”，因為把客戶從不滿意提升到一般滿意，與從一般滿意提升到非常滿意，其服務提升的關鍵影響因素往往是不一樣的，所以需要進行針對性分析。
第9代，滿意度+用戶體驗——將防御工具轉為進攻工具
1．滿意度，常規(guī)是一個防御性管理工具，即不要因為服務的緣故讓客戶流失掉。用戶體驗是將其升級為一個進攻性工具，管理者通過營造深刻的用戶體驗，留住客戶；并讓客戶散播好的口碑，吸引新客戶。如商場的購物體驗、醫(yī)院的就醫(yī)體驗，及網站的用戶體驗等，都直接影響用戶的下一次選擇和口碑。
2．用戶體驗強調塑造和傳播口碑，注重服務細節(jié)和服務創(chuàng)新，提供令人印象深刻的，而且容易描述和傳播的體驗。
3．用戶體驗研究，在研究方法上，注重測試類方法的運用，如在電子商務網站用戶體驗研究中就包括了“吸引力測試”、“可用性測試”等，
第10代，滿意度+服務管理——建立服務管理體系
1．隨著客戶滿意觀念的進一步普及和重視，許多企事業(yè)單位設立專職人員，成立了專門的服務管理部門。如何系統(tǒng)有效地管理服務呢？在這個階段，就可以以滿意度調研為核心，把其作為有效的服務管理工具，建立系統(tǒng)的服務管理體系。
2．通過滿意度調研，管理者可建立服務改進系統(tǒng)、服務績效評估系統(tǒng)，輕松有效地傾聽客戶聲音，了解服務現狀，發(fā)現服務短板，評價服務績效，推進服務提升。
