1． 了解經銷商
2． 設計針對性的管理策略，把廠家的目標，廠家執行者的能力，經銷商的需求，這三者結合起來。
3． 試驗，修正，執行，落實。
這三點涉及面多，這里強調下第一點，對于經銷商的了解，不僅僅是管理經銷商，幾乎所有的管理問題，都有這個前提。不僅僅廠家的業務人員要對經銷商有足夠的了解，廠家的中高層對經銷商也得要有足夠的了解，只有在懂經銷商，理解經銷商的基礎上，才有可能制定出有效的管理措施，并加以實施。但是，在廠家業務人員和經銷商老板之間，在社會閱歷，受教育，思維角度，思維模式，社會地位，思維角度，工作方式等等方面都存在很大的差異性，畢竟，（業務人員）上班工作和（經銷商老板）做生意是兩回事，尤其是廠家的基層業務人員很難做到對經銷商老板的真正了解，因為這點，也就很難有有效的執行對經銷商的管理工作。當然了，經銷商老板其實也很難對廠家的基層業務人員有足夠的了解，總而言之，要求基層業務人員對經銷商老板有足夠的了解，這是業務工作的提前性因素。了解的內容，要包括對經銷商經營思路，工作方式，思維模式，價值觀，贏利模式，管理模式，當前所面臨的問題，乃至對廠家的看法等等內容。
第二點，廠家對經銷商的管理策略。
營銷學上有個基本理論，叫差異化，再好的管理策略一旦眾多廠家都在使用，也就沒有什么用了。在制定針對經銷商的管理策略時，首要考慮的問題就是：這個管理策略是不是有新意的？其他廠家有沒在用？經銷商的適用能力很強，只要是有廠家已經采用過的管理措施，一是很難打動經銷商，二是經銷商已經掌握了對抗的方法。
我們換個角度來看待這個經銷商的管理問題，這廠家是商人，經銷商也是商人，商人和商人之間，是以利益為紐帶的。一般情況下，廠家給經銷商提供產品，經銷商通過銷售廠家的產品而獲得差價利益，這也就是目前廠家和經銷商最為常見的產品利益，但是，這個利益形式存在幾個先天性的不足：
1． 利益形式單一化，經銷商對此關注度高，廠家難以轉移經銷商的視線。
2． 產品利益很容易量化，而經銷商們又都想利益最大化，必然會對廠家的產品利益不斷的提出新的期望和要求，這也就是經銷商頻繁的伸手向廠家要費用要政策要支持的原因所在。
3． 目前幾乎所有廠家都在采用產品利益形式，而經銷商往往又會同時經銷多個廠家的產品，自然會把各廠家的產品利益進行對比，然后不斷的向各個廠家抱怨利益太少。
4． 廠家的業務人員為了確保自己在經銷商面前有威信，確保自己的工作好做，也會在一定程度上幫助經銷商向廠家總部伸手要費用要支持。
這里面有兩個問題值得思考，一是老生常談的產品利用能引起經銷商的興趣嗎？二是經銷商當前最缺的僅僅只有產品利益嗎？
首先，再高的產品利益也滿足不了經銷商的不斷膨脹的利益期望值，再者，許多經銷商當前最為關心的不是賺多少錢，而是如何提升自己賺錢和管理的能力，這才是穩定，持久賺錢的基礎所在，也就是說，經銷商需要在經營和管理方面的相關知識和指導，針對經銷商公司能產生價值的知識和指導是有利益的，既是知識利益，這知識利益最大的價值是體現在經銷商在經營和管理上的成本節約，這節約成本也就是省錢，省錢也就是賺錢，這個道理經銷商們都明白，可以換個角度來說：
產品是幫助經銷商賺錢的，是產品利益；知識是幫助經銷商省錢的，是知識利益。這種知識利益是可積累的，后來的模仿競爭者很難取代的，就像一個病人一旦熟悉某位醫生之后，自然會總是來找這位醫生，形成一定程度上的忠誠度，雙方的理解程度越來越高，別的新醫生則很難取代。那么，誰來給經銷商提供這些知識利益呢？有一點可以肯定的是，誰來向經銷商提供這些知識利益，經銷商必然對這個提供產生在感情和配合服從度上的回報，若是廠家來做這個知識利益的提供者呢？最終的收益者必然是廠家。
廠家對經銷商從控制導向轉為激勵導向，發現經銷商的新的需求，通過知識輸出，幫助經銷商解決問題，提高經銷商盈利水平，讓經銷商不是從一個廠家、一個產品提高盈利水平，而是通過廠家的知識和技能輸出，協助經銷商整體提高經營水平和獲利能力，眼睛不再只是盯者廠家的產品、政策，從而降低企業自身的渠道費用，實現廠商雙贏。筆者建議，運用百分之幾的市場費用，協助一小部分的經銷商提高盈利水平，帶動其他更多經銷商的銷售熱情和欲望。
廠家和經銷商的合作，最終必然是為了產品的銷售，然而，在這個合作的過程中，不一定要抓著產品不放手，完全可以考慮走另外一條路，來吸引經銷商。
