一、應具長遠意識，不可急于求成

“有所為有所不為”同樣適用于品牌這件事，品牌戰略始終是一個預判與取舍的過程。企業在發展過程中一定會遭遇各種各樣的困難，也同樣會面臨各種各樣的誘惑，企業的領導者如果不是抱著長遠心去評判和選擇，就難免急于求成，落入“高速增長”的成長陷阱中。

銷售型企業常常用“一切為了銷售”來激勵員工，但這句話只能是銷售經理說，而不應該是總經理或董事長去喊。“速成則疾亡、晚就則善終”，如果不是只做一錘子買賣，那么就應當用長遠的意識去思考問題，制定長遠競爭策略，用品質去取信人，用服務去吸引人，用文化去凝聚人。

二、重細節、更要重邏輯

任何企業的市場部都堆積著太多的事情要做，廣告策略、媒介執行、效果監測、公關事件傳播、新聞傳播、媒體維護、促銷計劃、促銷執行、終端陳列及生動化、活動策劃與執行、服務公司管理等等。如果企業或部門的領導者是一個腦子清醒、做事有條理的人，那么或許能夠將這一長串的工作安排得井然有序，但是，可以斷定的是，他幾乎已經將全部精力用在了安排工作、聽取匯報，以及一連串的瑣事上。如果事情果真如此，那么，只要能夠把這一系列的工作細節做好，已經實屬不易，實在是談不上對邏輯的思考。

所謂的邏輯思考，是對企業品牌管理與營銷執行的關系的思考，對行業特性、消費群特征與營銷策略關系的思考，品牌策略與消費者品牌偏好關系的思考。細節決定成敗，但決定細節的應當是事件的邏輯，缺乏邏輯支撐，細節做得再精致，恐怕也很難達到品牌累積的效果。

三、把品牌放在應用的高度

品牌在企業中常常處于比較尷尬的位置。一來品牌需要為銷售讓路，相比較長遠而飄渺的品牌和短期見效實在的銷量，選擇的一定是后者；二來許多企業根本就沒有品牌的專崗，更不用說專門負責品牌的高管了，即使有，也很難有什么話語權（許多企業所謂的“品牌委員會”也僅僅虛有其名），因為品牌總是做一些花錢多、見效慢、費力不討好的事情，長此以往，不招人待見。

當然，這個事情的關鍵在于企業領導層的意識。我們需要把品牌工作提升到一個戰略的高度，讓品牌擁有充分的參與和監管公司營銷、管理事務的權限，讓企業的發展能夠真正圍繞品牌制定的戰略軌道去運行，而不只是把“品牌”當成是企業成長中的附屬品。

四、勿讓不專業指導專業

這是個普遍性的問題，尤其是對于品牌——這個任何人都可以插上幾句嘴的話題。我們很害怕卻又難以避免的會發生如下場面：一群不專業的人圍在一起，談論類似品牌這種其實很專業的話題，然后由一個不專業的高級管理者拍板做出一個看似“民主”的決策。前面也說到了，真正的品牌管理者幾乎沒有很好的話語權，所以，品牌事務的決策無疑就落到了上述的那一群人手中。