第一、從三家運營商的滿意度研究現狀來看，客戶滿意度研究方法、模型等都落后于通信市場的發展階段，已經難以對服務管理工作起到引導和啟發作用。中國移動采用的客戶滿意度模型已經歷多年實踐考驗，各商業過程的短板診斷方法也在實踐中不斷改進，但仍難以適應全業務競爭的研究需要。簡單以移動服務為核心的指標體系已經越來越難以充分滿足客戶滿意和客戶價值管理需要。中國電信和中國聯通主要仍是采用TCSI模型，雖能夠平衡體現全業務的各個方面，實現多層次多業務服務的綜合對比，但對商業過程的重視不夠，滿足考核需要卻無法更好的為管理改善服務。
第二、由于通信市場的快速發展，現在的通信運營商的經營領域、業務范圍都已經發生和正在發生重大變革，隨著移動互聯網的發展，終端、網絡、應用等都將在客戶滿意中留下深刻烙印，客戶體驗的深度和廣度已和從前不可同日而語，客戶的滿意度感知更難通過簡單測量予以透視，服務短板更為飄忽難以確定，此前的各種研究方法都必須徹底變革，而服務滿意度提升咨詢更需要長期的積淀、深厚的功底和不斷突破的創新能力，而在這方面國內鮮有咨詢公司有所創見；
第三、隨著通信產業的變革，對從事客戶滿意度研究的人員提出了更高要求，需要從業人員能夠迅速走出語音通信時代客戶滿意度研究的既成模式和套路，掌握包括基于固定、移動和寬帶融合的相關業務知識和通信服務管理體系變革內涵，充分了解運營商的產品設計、業務發展趨勢、渠道功能及管理、資費套餐設計、銷售管理等方方面面，對網絡技術、終端發展、業務應用、互聯網、電子商務以及國內外相關行業發展趨勢、服務管理前沿探索等等都有比較全面且深刻的綜合把握，但以目前國內多數咨詢公司及從業人員的能力而言，差距比較明顯。
第四、普遍讓運營商服務管理人員不滿的是相關咨詢機構能力往往與需求脫節，這實際上是因為執行與咨詢的合一導致的。滿意度調查、營業廳服務監測、渠道感知度調查在執行階段與咨詢提升階段對項目人員的能力素質要求區別明顯，甚至是根本性的不同。隨著公司成本的壓縮，具備創新咨詢能力的人才已經不可能全程負責或參與調查執行管理，而同時負責調查的咨詢人員也基本不會具備服務提升咨詢能力。
第五、此前的滿意度調查及營業廳暗訪等，采取的往往是流動監測或集中化的大樣本調查，這種方式已經在部分地方引發了為滿意度而做臨時工作的應付文化，長此下去會僅僅滿足考核而失去客戶滿意的真實追求。特別是在3G競爭的大背景下，更需要實時、透明、可靠、連續的動態檢測體系。
第六、隨著運營商3G競爭的需要，投入在服務滿意度管理上的資金將增長緩慢甚至負增長，運營商肯定要充分考慮投入產出的效益問題，不僅僅是要考慮純粹服務提供上的效益，也將更加考慮在滿意度研究上的效益，自上而下、全面鋪開，導致整個滿意度研究的專業團隊高度分散，能力良莠不齊，人員變動頻繁，外行指導內行，不能發揮知識集約化的優勢，也不利于經驗的積累與創新，同時造成有限資金投入的浪費。即使咨詢公司規模再大，在考慮其經營成本和行業擴張的背景下，也難以持續的提升內部通信行業咨詢能力和相關人員綜合素質。
